Bulletin des
médecins suisses

Warum Ärzte den Chefarztposten aufgeben

Tribüne
Mirjam Thanner
Autres auteurs
Kristina Milojkovic, René Hornung
Édition
2017/0102
DOI:
https://doi.org/10.4414/bms.2017.04995
Bull Med Suisses. 2017;98(0102):40–41
Affiliations
ª Dr. rer. pol., Betriebswirtschafterin der Frauenklinik, Kantonsspital St. Gallen; b Projektmitarbeiterin der Frauenklinik, Kantonsspital St. Gallen;
c Prof. Dr. med., MBA, Chefarzt der Frauenklinik, Kantonsspital St. Gallen, Mitglied FMH

Publié le 10.01.2017

Um mögliche Ursachen für die Aufgabe einer ärztlichen Führungsposition zu ­ermitteln, führten die Autoren Interviews mit ehemaligen Chefärztinnen und Chefärzten. Den Anstoss zur Untersuchung gab der subjektive Eindruck, dass in jüngster Zeit zahlreiche ärztliche Führungspersonen vor Erreichen des regulären Rentenalters die Chefarztposition aufgegeben hatten.
«Was ist denn los? Wir haben bald keine Chefärzte mehr! Und wenn es so weiter geht, sind alle weg.»
(Aussage eines Interviewpartners)
Die berufliche Position des Chefarztes gilt gemeinhin als eigentliches Karriereziel klinischer Tätigkeit. Erfolgt die Aufgabe dieser ärztlichen Führungsposition im Spital vor Eintritt des Rentenalters, werden Fragen zu den Gründen aufgeworfen. Um diese vor dem Hintergrund des beruflichen Idealbildes nachvollziehen zu können, wurden Interviews mit 14 ehemaligen Chefärztinnen und Chefärzten des Fachgebiets Gynäkologie und Geburtshilfe in der Schweiz geführt und mittels qualitativer Inhaltsanalyse ausgewertet. Da die relevante Grundgesamtheit überschaubar war, soll im Folgenden auf eine detaillierte sozioökonomische Beschreibung der Gesprächspartner verzichtet werden, um deren Anonymität zu wahren.
Folgende Fragestellungen flossen in die Gespräche ein:
– Was waren die Ursachen für Ihre Entscheidung, die Stellung als Chefärztin / als Chefarzt aufzugeben?
– Welches Idealbild haben Sie von «einer guten Chefärztin / einem guten Chefarzt»?
Die Interviews ergaben ein breites Spektrum an Gründen, die zur Aufgabe der ärztlichen Führungsposition geführt hatten. Neben einer zu hohen Belastung durch administrative Tätigkeiten und zu geringen Mitspracherechten bei klinikrelevanten Entscheidungen spielten auch verschiedene Aspekte einer schlechten Organisationskultur eine Rolle.
Um Anhaltspunkte hinsichtlich der Priorität mög­licher Gründe zu erhalten, wurden die Gesprächs­partner unmittelbar im Anschluss an die Leitfaden­interviews gebeten, anhand eines standardisierten Fragebogens das Ausmass ihrer Zustimmung auf einer ordinalen vierstufigen Antwortskala auszudrücken (von «trifft gar nicht zu» über «trifft eher nicht zu» und «trifft eher zu» bis «trifft völlig zu»). Tabelle 1 zeigt die Anzahl der Befragten, welche dem jeweils genannten Grund «völlig» oder «eher» zustimmten, im Überblick.
Tabelle 1: Ergebnisse der standardisierten Befragung (n=13, fehlende Antworten n =1).
In der Literaturrecherche und der aktuellen Diskussion 
in den Medien sind wir vorab auf einige mögliche Gründe gestossen, die dazu führen können, dass ein Chefarzt seine Position aufgibt. Inwieweit können Sie diesen zustimmen?Anzahl der Befragten, welche dem genannten Grund «völlig» oder «eher» zustimmten
Steigende Belastung durch administrative Tätigkeiten 
im Vergleich zu den klinischen Tätigkeiten im Berufsalltag11 von 13
Keine angemessene Verortung in der Klinikhierarchie8 von 13
Verschlechterung der Betriebskultur, z.B. fehlende Wertschätzung, schlechte Stimmung7 von 13
Unangemessene Leistungsanreize, z.B. Fallzahlen7 von 13
Zu hohe Arbeitsbelastung im Vergleich zur Freizeit 
(Work-Life-Balance)6 von 13
Mangelnde Vereinbarkeit mit der ärztlichen Berufsethik6 von 13
Ökonomisierung der ärztlichen Tätigkeit5 von 13
Zunehmende Kontrolle der ärztlichen Tätigkeit, 
zunehmendes Misstrauen5 von 13
Gehaltseinbussen5 von 13
Steigender juristischer Rechtfertigungsdruck5 von 13
Angst vor «Burnout»4 von 13
Zu hohe Verantwortung2 von 13
Steigende Exposition als Chefarzt in den Medien, 
z.B. bei Behandlungsfehlern1 von 13
Einbussen an Sozialprestige1 von 13

Der ideale Chefarzt: immer präsent, immer erreichbar

Die Gesprächspartner zeichneten in den Interviews ein Idealbild von Chefärztinnen und Chefärzten, welche eine medizinisch anspruchsvolle Tätigkeit ausführen, für die Teamarbeit und Nachwuchsförderung gros­se Bedeutung besitzen und deren persönliches Engage­ment auch durch hohe zeitliche Präsenz im ­Spital und schnelle Erreichbarkeit spürbar ist. Extrem lange Arbeitszeiten scheinen damit nicht nur zur beruflichen Realität von Chefärztinnen und Chefärzten, sondern auch zu deren Idealbild zu gehören. Dies ist ­relevant, da ein übermächtiges Idealbild auch ein Hemmnis für die Durchsetzung und Verbreitung von Jobsharing-Stellen im ärztlichen Führungsbereich sein kann. Solange Teilzeit-Chefärztinnen und Teilzeit-Chefärzte nicht mit dem Idealbild vereinbar sind, bleibt einer ärztlichen Führungsperson, die mehr Freizeit mit Familie oder Freunden verbringen will, wohl tatsächlich nur der Ausweg, dieses Amt aufzugeben.
Im vorgestellten Projekt liessen sich aus betriebswirtschaftlicher Sicht Anhaltspunkte dafür finden, wie die Bindung von ärztlichen Führungspersonen an das ­Spital gelingen kann: Anstrengungen zur Verbesserung der Organisationskultur, mehr Mitspracherechte bei klinikrelevanten Entscheidungen und administrative Entlastung sind keine überraschenden Erfolgsfaktoren. Die Herausforderung liegt vielmehr darin, diese nicht nur zur Kenntnis zu nehmen, sondern auch im klinischen Alltag zu leben und konkret umzusetzen. Die Ergebnisse sprechen zudem für einen sorgsamen und reflektierten Einsatz von Leistungsanreizen. Weiter­führende Studien zur organisationsbezogenen Versorgungsforschung wären hier wünschenswert. Während Aufgaben zur Verbesserung der Organisa­tionskultur hauptsächlich interprofessionell zu lösen sind, erfordert die Fragestellung, inwieweit Teilzeitstellen oder gezielte berufliche Auszeiten für eine bessere Work-Life-Balance zum Idealbild «einer guten Chefärztin / eines guten Chefarztes» passen, in erster Linie eine Diskussion unter Ärztinnen und Ärzten. Es ist zu vermuten, dass nur das klare berufspolitische Bekenntnis dazu zum notwendigen Rückenwind verhilft, diese Vorstellungen auch zu verwirklichen.

Anmerkungen

Methodik und Ergebnisse der qualitativen Interviews wurden ausführlich dargestellt und diskutiert in der Publikation: Thanner M, Milojkovic K, Hornung R, ­Berufliches Ideal und Gründe zur Aufgabe einer Führungsposition, in: das Krankenhaus, Jg. 108, Heft 7 (2016): S. 584–8.

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